Friedman y la RSC

Milton Friedman irrumpió en el mundo de la ética empresarial con un artículo de opinión publicado en el New York Times Magazine en septiembre de 1970. El título de su artículo dejaba clara su postura: “La responsabilidad social de la empresa es incrementar sus beneficios”. Desde entonces, el artículo de Friedman se ha convertido en un referente clásico de una posición muy concreta sobre la ética y la responsabilidad social de las empresas.
Con la perspectiva que da el paso de los años y con los debates a los que estamos asistiendo en estos tiempos sobre la RSC, un análisis del artículo de Friedman no le haría justicia si no intensase ver al mismo tiempo las aportaciones y las limitaciones de su propuesta.
Friedman mostraba su rechazo a la idea de que los directivos de las empresas se dedicasen a gastar los beneficios en actividades filantrópicas. En su opinión esto era ir más allá del mandato que los directivos habían recibido de los accionistas. Para Friedman lo que un directivo debía hacer era procurar el máximo beneficio posible y repartir este beneficio entre los accionistas. Después, estos accionistas harían con ese dinero lo que quisiesen, ayudar a labores filantrópicas o no. Según Friedman la empresa no tenía otra responsabilidad que la de procurar maximizar el beneficio; cualquier otra responsabilidad que se añadiese a ésta sería tergiversar la naturaleza de la empresa y su función social. Eso sí, advertía Friedman, actuando siempre dentro del respeto a las leyes y costumbres.
Hoy en día, cuando corremos el peligro de confundir la responsabilidad social con la acción social, la reflexión de Friedman es pertinente. La responsabilidad social de las empresas no empieza una vez se ha conseguido el beneficio, para ver cómo se reparte este beneficio de una forma equitativa. Esto en ocasiones puede convertirse en una especie de “tranquilizador de conciencias”. La RSC no aparece en la distribución del beneficio sino en la generación del mismo. La primera responsabilidad del directivo (primera, no por ser la más importante sino por ser condición necesaria para otras responsabilidades) es generar valor económico y asegurar la continuidad de la empresa en el tiempo. Lo que hoy les recordaría Friedman a muchas empresas es: “oiga, déjense de tantas labores filantrópicas y dedíquense a hacer bien lo que tienen que hacer”.
Ahora bien, en mi opinión, en lo que se equivocaba Friedman era en tener una visión excesivamente limitada de lo que es una empresa. En primer lugar, Friedman se equivocaba al pensar que los accionistas son los propietarios de la empresa, y a partir de ahí concluir que todas las decisiones que toman los directivos deben orientarse única y exclusivamente a satisfacer los intereses de los accionistas. Los accionistas son propietarios del capital financiero, y como tales tienen una serie de derechos y obligaciones; pero pensar que por el hecho de ser propietario del capital financiero soy propietario de la empresa es confundir la parte con el todo. En la empresa hay otros capitales, con sus derechos y sus deberes, hacia los cuales los directivos también deben responder.
En segundo lugar, se equivocaba al pensar que el beneficio es un signo fiable de que en la empresa se hacen las cosas bien. Cuando una empresa no obtiene beneficios es una señal clara de que hay algo que no se hace bien. Pero la inversa no es cierta: yo puedo obtener beneficios y aun así estar haciendo cosas mal, en ocasiones actuando perfectamente dentro de la ley y las costumbres. ¡Ay de aquellos directivos que sólo se fijen en la cuenta de resultados para determinar si en su empresa se hacen las cosas bien!
En tercer lugar, Friedman se equivocaba al entender de una forma demasiado lineal y simple la cadena de creación de valor en la empresa. No es que “hasta aquí genero valor y a partir de aquí lo distribuyo”, sino que se dan una serie de sinergias que hace que todo se relacione con todo. Mis decisiones filantrópicas influyen también en mi cuenta de resultados. Hoy en día está perfectamente aceptado que estas acciones tienen un impacto en la reputación de la empresa, en la creación de valor de la marca, y en cuanto tales entrarían dentro de lo que Friedman define como responsabilidades del directivo. En términos actuales, es lo que se llama el “business case” de la RSC, es decir, llevar a cabo acciones de RSC por un motivo estrictamente económico.
Pero es que además del “business case” está el “moral case”, y en esto también se equivocaba. En su opinión, el discurso de la RSC suponía cambiar los mecanismos de mercado por mecanismos políticos y, en consecuencia, implicaba la irrupción de una visión socialista en el mundo de la empresa. Ciertamente, hoy también podemos encontrarnos con posturas que tanto desde el entorno empresarial como desde otros grupos de interés (ONGs, sindicatos, medios de comunicación) ven la RSC como un arma arrojadiza para mantener vivo el debate entre los partidarios y los detractores del sistema económico dominante. Sería una lástima que convirtiésemos la RSC en esto, cuando fundamentalmente la RSC es una ocasión para cuestionar un paradigma de empresa que unos y otros aceptan acríticamente. Desde este paradigma de la empresa, como un engranaje más o menos perfecto que produce dinero, la postura de Friedman sería perfectamente coherente y aceptable. Pero precisamente de lo que se trata es de cuestionar este paradigma, y abrirse a una visión de la empresa mucho más compleja y completa.
Si entendemos la empresa como una comunidad de personas que, cada una con sus propios intereses, ponen su esfuerzo para contribuir a la consecución de un objetivo común que persigue la mejora de las sociedades en las que opera, en un entorno de trabajo que favorece el desarrollo de quienes participan en este proyecto, entonces empezaremos a entender que la responsabilidad social de la empresa va más allá de lo que Friedman proponía, aunque podamos comprender y compartir sus temores.
Han pasado treinta y cinco años desde la publicación del artículo de Friedman y el debate sigue abierto. En buena medida porque el paradigma dominante ha demostrado ser más eficiente que otros, pero en buena medida también porque no nos hemos atrevido a salir “fuera de la caja” y pensar la empresa de un modo innovador. La RSC, más allá de iniciativas más o menos exitosas, nos brinda la ocasión para ello.
(Publicado en Expansión, 18 noviembre 2006)